"Wij willen het werkgeluk verhogen."
Het klinkt als een prachtige ambitie.
Sterker nog: bijna iedere organisatie noemt werkgeluk tegenwoordig als belangrijk HR-doel.
Maar stel eens een simpele vraag:
Wat bedoelen we eigenlijk met werkgeluk?
En dan wordt het ineens stil.
Iedereen bedoelt iets anders
Vraag tien HR-professionals wat werkgeluk is en de kans is groot dat je tien verschillende antwoorden krijgt.
Voor de één betekent het:
- autonomie;
- een inspirerende leidinggevende;
- ontwikkelmogelijkheden;
- een goede werk-privébalans.
Voor iemand anders gaat werkgeluk juist over:
- waardering;
- betekenisvol werk;
- leuke collega's;
- een goed salaris.
Allemaal legitieme antwoorden.
Maar ze laten ook iets zien.
Werkgeluk is geen eenduidig begrip.
Een containerbegrip is geen strategie
Daar zit precies het probleem.
Je kunt geen strategie bouwen rondom een begrip dat niemand binnen de organisatie hetzelfde definieert.
Want hoe weet je dan:
- waar je naartoe werkt?
- welke interventies je moet inzetten?
- of je vooruitgang boekt?
Je kunt immers niet meten wat je niet eerst hebt gedefinieerd.
En toch gebeurt dit in veel organisaties.
"We willen meer werkgeluk."
Prima.
Maar wat ga je morgen dan anders doen?
Stuur op de oorzaken, niet op het resultaat
Dat betekent niet dat werkgeluk onbelangrijk is.
Integendeel.
Maar werkgeluk is waarschijnlijk geen knop waar je aan kunt draaien.
Het is eerder de uitkomst van allerlei factoren die samen bepalen hoe mensen hun werk ervaren.
Denk bijvoorbeeld aan:
- psychologische veiligheid;
- goed leiderschap;
- autonomie;
- ontwikkelmogelijkheden;
- waardering;
- samenwerking;
- gezondheid;
- een gezonde werk-privébalans.
Dat zijn onderwerpen die je wél kunt concretiseren.
Je kunt ze meten.
Je kunt doelen stellen.
Je kunt interventies kiezen.
En je kunt de resultaten evalueren.
Van containerbegrippen naar strategisch HR
Dit is precies waar veel HR-beleid vastloopt.
We formuleren doelen rondom woorden die prettig klinken, maar onvoldoende richting geven.
Niet alleen werkgeluk.
Ook termen als duurzame inzetbaarheid, vitaliteit, goed werkgeverschap en zelfs cultuur zijn vaak containerbegrippen.
Zolang iedereen er iets anders onder verstaat, blijft het lastig om er effectief op te sturen.
Strategisch HR begint daarom met een andere vraag:
Wat bedoelen we precies?
Pas daarna kun je bepalen:
- wat belangrijk is;
- hoe je dat meet;
- en welke acties daadwerkelijk bijdragen aan betere resultaten.
Want uiteindelijk geldt een eenvoudige regel:
Je kunt niet sturen op een begrip dat niemand kan definiëren.
Je kunt wél sturen op de concrete, meetbare factoren die eraan bijdragen.
En misschien is dát wel de kortste route naar meer werkgeluk.
