Ik dacht vroeger dat MT-vergaderingen bijeenkomsten van hoog niveau waren.
Je weet wel.
Strategie. Koers. De toekomst van de organisatie.
Een groep slimme mensen rond een grote tafel die zich bezighoudt met vragen als:
Waar willen we over drie jaar staan?
Welke ontwikkelingen komen op ons af?
Liggen we nog op koers?
En wat moeten we vandaag veranderen om daar straks te komen?
Tot ik zelf in MT-vergaderingen terechtkwam.
Viel dat even tegen.
Want verrassend vaak ging het over heel andere dingen.
Wie mag in welke leaseauto rijden?
Wat doen we dit jaar met het kerstpakket?
Klant A klaagt alweer over de leveringen.
Pietje wil €500 meer salaris, anders gaat hij weg.
En natuurlijk de klassieker:
Hoe krijgen we medewerkers zover dat ze de vaatwasser uitpakken en het keukentje netjes houden?
Voor je het weet zijn de twee uur voorbij.
Volgende maand weer.
Operationele problemen zijn niet onbelangrijk
Begrijp me niet verkeerd.
Een ontevreden klant moet geholpen worden. Als een goede medewerker dreigt te vertrekken, moet je daar iets mee. En uiteindelijk zal iemand toch echt die vaatwasser moeten uitpakken.
Het probleem is dus niet dat deze onderwerpen onbelangrijk zijn.
Het probleem ontstaat wanneer ze structureel de agenda bepalen.
Want dan wordt een managementteam langzaam een soort escalatieteam.
Overal waar iets misgaat in de organisatie, komt het uiteindelijk op de MT-tafel terecht.
En daarmee ontstaat een interessante vraag:
Als het MT vooral bezig is met de problemen van vandaag, wie houdt zich dan bezig met de organisatie van morgen?
Van incident naar patroon
Strategisch besturen begint voor mij niet met het negeren van operationele problemen.
Juist niet.
Het begint met anders naar die problemen kijken.
Niet alleen:
Hoe zorgen we dat Pietje blijft?
Maar ook:
Waarom willen goede medewerkers bij ons vertrekken?
Niet alleen:
Hoe lossen we de klacht van klant A op?
Maar ook:
Waarom ontstaan er steeds problemen in onze leveringen?
En misschien zelfs niet alleen:
Wie gaat de vaatwasser uitpakken?
Maar:
Wat zegt het eigenlijk over onze cultuur wanneer blijkbaar niemand zich verantwoordelijk voelt voor iets simpels als een gezamenlijke keuken?
Dan verandert een incident ineens in informatie.
Informatie over hoe je organisatie functioneert.
En precies daar begint strategie.
Hetzelfde zie ik bij verzuim
Bij verzuim gebeurt vaak precies hetzelfde.
Een medewerker valt uit.
Dus moet er iets gebeuren.
De leidinggevende voert een gesprek. HR opent een dossier. De bedrijfsarts wordt ingeschakeld. Er komt een plan van aanpak. Misschien volgt er een interventie.
Allemaal noodzakelijk.
Maar het zijn vooral antwoorden op één individuele situatie.
Ondertussen kan het verzuim in de organisatie 6, 7 of 8 procent blijven.
Jaar na jaar.
En iedere nieuwe ziekmelding wordt opnieuw als afzonderlijk probleem behandeld.
Dan kun je heel goed zijn geworden in verzuimbegeleiding, terwijl je nauwelijks iets doet aan het ontstaan van verzuim.
De strategische vraag is daarom niet alleen:
Hoe krijgen we deze medewerker weer aan het werk?
Maar ook:
Wat vertelt ons totale verzuim over de manier waarop wij onze organisatie hebben ingericht?
Inzetbaarheid hoort op de bestuurstafel
Dat geldt nog sterker voor duurzame inzetbaarheid.
Veel organisaties investeren best in hun medewerkers.
Een vitaliteitsprogramma. Een fietsplan. Coaching. Een training over werkdruk. Misschien een persoonlijk ontwikkelbudget.
Prima initiatieven.
Maar daarmee heb je nog geen strategie voor inzetbaarheid.
Daarvoor moet je eerst bepalen wat je eigenlijk wilt bereiken.
Wat verstaan wij binnen onze organisatie onder een duurzaam inzetbare medewerker?
Welke factoren bepalen of onze mensen hun werk vandaag én over vijf jaar goed kunnen blijven doen?
Hoe ontwikkelen betrokkenheid, herstel, veiligheid en werkdrukbeleving zich?
Wat zien we terug in verloop, frequent verzuim en langdurige uitval?
Welke rol speelt leiderschap?
En wat in onze cultuur, processen of organisatie-inrichting helpt mensen om inzetbaar te blijven — of werkt dat juist tegen?
Dat zijn geen vragen die HR in zijn eentje kan beantwoorden.
Dat zijn bestuurlijke vragen.
Verzuim is niet alleen een HR-cijfer
Dat is waarom ik het vreemd vind wanneer verzuim één keer per kwartaal als percentage op een MT-dashboard verschijnt.
“Verzuim deze maand: 7,4%.”
Rood pijltje erbij.
Volgende agendapunt.
Want achter zo'n cijfer kan veel meer zitten.
Misschien stijgt het frequent verzuim al maanden.
Misschien vallen opvallend veel mensen uit binnen één afdeling.
Misschien ervaren medewerkers daar structureel minder steun van hun leidinggevende.
Misschien neemt de werkdrukbeleving toe.
Misschien vertrekken juist de mensen die je graag had willen behouden.
Dat zijn geen losse HR-problemen.
Het zijn signalen uit je organisatiesysteem.
En als je die signalen pas serieus neemt wanneer iemand langdurig uitvalt, ben je eigenlijk voortdurend achter de feiten aan het besturen.
Van brandjes blussen naar besturen
Een goed MT hoeft daarom wat mij betreft niet minder naar de operatie te kijken.
Het moet er anders naar kijken.
Een incident vraagt om een oplossing.
Een terugkerend incident vraagt om een analyse.
En een terugkerend patroon vraagt uiteindelijk om een strategische keuze.
Dat geldt voor leveringsproblemen.
Voor ongewenst verloop.
Voor werkdrukbeleving.
Voor cultuur.
Voor inzetbaarheid.
En zeker voor verzuim.
Dus ja.
Bespreek gerust wie er in welke leaseauto mag rijden.
Los het probleem met Pietje op.
En zorg in vredesnaam dat iemand af en toe die vaatwasser uitpakt.
Maar reserveer aan diezelfde MT-tafel vooral tijd voor een belangrijkere vraag:
Waarom blijven bepaalde problemen in onze organisatie eigenlijk steeds terugkomen?
Want een managementteam hoort niet alleen problemen op te lossen die het systeem produceert.
Het hoort ook het systeem te verbeteren.
Werk niet alleen ín je organisatie.
Werk áán je organisatie.
