Hoe kan je je bedrijf(scultuur) succesvol veranderen?
In een eerdere blog zijn we ingegaan op (cultuur)verandering in organisaties en waarom dit vaak mislukt. Het loopt vast omdat onvoldoende rekening wordt gehouden met de waarden en de ongeschreven regels in de bestaande bedrijfscultuur. In deze blog gaan we in op hoe je verandering wel succesvol kan aanpakken door rekening te houden met de bestaande cultuur, ongeschreven regels en waarden. We nemen je in vogelvlucht mee langs de vragen die je jezelf moet stellen over de gewenste verandering en langs de concrete stappen die je moet zetten en op welke moment je deze moet zetten.
Stap 1: Bezint eer ge begint; vier verandervragen
De eerste stap is om goed te kijken naar de gewenste uitkomst van de verandering. Hoe specifieker je de uitkomst beschrijft hoe makkelijker het voor jezelf wordt om helder te krijgen wat je precies moet veranderen en welke stappen je daarvoor moet zetten. Door de verandervragen voor jezelf te beantwoorden krijg je inzicht in de drijfveren achter de verandering en in de haalbaarheid van de verandering, de verandervragen zijn dan ook een belangrijk onderdeel van onze cultuurscan. Vaak blijkt na het beantwoorden van de verandervragen dat de gewenste uitkomst ook met andere, veel eenvoudiger stappen kan worden bereikt.
1. Wat wil je bereiken?
Missie en klantbehoefte
Deze vraag geeft antwoord op de missie van de organisatie. De missie van de organisatie is wat het wil veranderen in de wereld en dit verwijst naar de behoeften in de markt. Zo kan een organisatie bijvoorbeeld de missie hebben om de wereld veiliger te maken (klantbehoefte: veiligheid) of om de wereld gezonder te maken (klantbehoefte: gezondheid). De vraag is dan hoe de gewenste verandering bij gaat dragen aan het vervullen van de missie. Oftewel wat levert de gewenste uitkomst van de verandering op, ten opzichte van onze missie, als de uitkomst is bereikt.
Een voorbeeldantwoord voor een bedrijf dat als missie heeft de behoefte aan veiligheid in te vullen voor de klant kan zijn: door het toepassen van slimme ICT-oplossingen willen we de administratieve werkzaamheden voor het personeel tot het minimum beperken zodat medewerkers meer tijd hebben voor hun kerntaken, het creëren van veilige oplossingen voor onze klanten.
2. Waarom wil je het bereiken?
Drijfveren en waarden achter de verandering
Door deze vraag te beantwoorden leg je de drijfveren achter de verandering bloot. Dit zijn de waarden die door de verandering worden ingevuld of vermeden. Zo kan een verandering bijvoorbeeld worden ingezet om betere samenwerking tussen afdelingen te bereiken of om lange beslisroutes te vermijden. De vraag is dan waarom je betere samenwerking wil bereiken, welke waarde wordt daarmee ingevuld of vermeden? Betere samenwerking kan bijvoorbeeld leiden tot minder faalkosten of tot meer efficiency. De bovenliggende drijfveer voor de verandering is dan het maken van winst of het vermijden van verlies en de bijbehorende waarden zijn: goede samenwerking, efficiency en vermijden van faalkosten.
Gedeelde waarden zijn motiverend
Het is belangrijk om te weten wat de drijfveren en de waarden zijn die spelen rondom de verandering en ook of deze gedeeld worden door de medewerkers in de organisatie. Als de medewerkers de drijfveren en de waarden niet delen zal men niet gemotiveerd zijn om mee te werken aan de verandering
3. Hoe weet je dat je het bereikt hebt?
Normen en de gewenste uitkomst
Het beantwoorden van deze vraag leidt tot de normen voor de gewenste uitkomst van de verandering. Heldere normen zijn noodzakelijk om de verandering te kunnen meten (SMART te maken). Als de uitkomst van de gewenste verandering bijvoorbeeld betere samenwerking tussen afdelingen is, hoe ziet dat er dan uit? Wat wordt er meer of minder, of anders gedaan.
Zijn de normen haalbaar en deelbaar?
Moet er bijvoorbeeld meer informatie worden gedeeld tussen afdelingen? En welke informatie is dat dan, en hoe moet dat er uit zien en hoe vaak etc. Moet er bijvoorbeeld meer worden overlegd, waarover moet het dan gaan en door wie en wie neemt het initiatief etc. De normen die naar voren komen bij het beantwoorden van bovenstaande vraag zijn enerzijds bedoeld om te beoordelen of de gewenste uitkomst haalbaar is en anderzijds om later in het veranderproces aan de betrokkenen te kunnen communiceren wat de gewenste uitkomst concreet inhoudt.
4. Wat als we niet veranderen?
Deze vraag geeft inzicht in de urgentie en de impact van de gewenste verandering. Als er niet wordt veranderd, wie gaat dan de pijn voelen en hoeveel? Pijn is een krachtige motivator want mensen hebben er veel voor over om pijn te vermijden, of het nou financiële pijn is of mentale pijn. Om een verandering te laten slagen moet er dus een reëel risico zijn dat niet-veranderen leidt tot (substantiële) pijn door bijvoorbeeld verlies van waarden als veiligheid, zekerheid en zelfstandigheid, baanverlies, of arbeidsvoorwaarden. Als er geen reële kans is op waardenverlies voor de betrokken dan is de veranderbereidheid zeer laag en heeft de verandering weinig kans van slagen.
Stap 2: Vind de verantwoordelijken, wie moeten het doen?
Wanneer de verandervragen zijn beantwoord is duidelijk wat er moet veranderen en waarom. Dan is de vraag wie de verandering ten uitvoer moeten brengen in de dagelijkse praktijk van de organisatie. Dit zijn degenen die verantwoordelijk zijn voor de werkwijze(n) van een afdeling of organisatieonderdeel. De werkwijzen bestaan uit gewoontes die zijn aangeleerd om een afdelingsdoel te bereiken. Zo zal bijvoorbeeld het hoofd van een productieafdeling de gewoonte hebben aan de afdeling hebben geleerd dat elk eindproduct van de afdeling door 2 paar ogen op productiefouten wordt gecontroleerd.
Is de gewenste verandering bestand tegen de bedrijfscultuur
Als de verantwoordelijken zijn gevonden en bij stap 1 duidelijk is geworden dat de verandering bijdraagt aan de missie van de organisatie, noodzakelijk, realistisch en waardenvol is, dan is het tijd om uit te vinden hoe de verandering aan kan sluiten bij de belevingswereld van de medewerkers en of de verandering bestand is tegen de bedrijfscultuur en de ongeschreven regels. Daarvoor dien je goed af te stemmen met degenen die verantwoordelijk zijn voor het doorvoeren van de verandering. Je zult ze moeten meenemen in het nut, de noodzaak en de meerwaarde(n) van de verandering.
1. Waarom zouden ze veranderen?
Bij het beantwoorden van bovenstaande vraag komt het waarom van stap 1 weer terug. Het waarom verwijst hier naar de missie en hoe die meer wordt vervuld en ook naar de huidige situatie en tot welke pijn het gaat lijden als die niet wordt veranderd. De boodschap van het waarom moet glashelder zijn als je de medewerkers gaat benaderen die verantwoordelijk zijn voor het doorvoeren van de verandering. De boodschap moet krachtig genoeg zijn om de verantwoordelijken nut, noodzaak en meerwaarde(n) te doen inzien, anders bestaat de kans dat het wordt gezien als een alledaagse mededeling die bij de ontvangers snel naar de achtergrond verdwijnt. Het is dan ook aan te bevelen dat de boodschap wordt gebracht door de hoogste “baas” van de organisatie.
2. What’s in it for me?
Houd rekening met deze vraag want dit is de eerste die we allemaal stellen als we worden geconfronteerd met een verzoek of een verandering. Als een gewenste verandering bijdraagt aan het meer, sneller of beter vervullen van de missie en bijdraagt aan het vermijden van pijn dan zal een medewerker de noodzaak inzien van de verandering, maar dit betekent nog niet dat hij ook zijn gedrag zal veranderen, daar is nog meer voor nodig.
Is veranderen wel veilig?
Onbewust maken we als mensen een snelle afweging of een verandering bijdraagt aan vervulling van onze waarden of ons juist afhoudt van de vervulling van onze waarden. De eerste vraag die we onbewust stellen is: “Is het wel veilig?” oftewel, wat betekent dit voor mijn waarden gezondheid, status, welzijn, zekerheid en verbinding. Als de verandering bedreigend overkomt op deze waarden dan voelt het niet veilig en de verandering wordt dan als een bedreiging gezien.
3. Welke ongeschreven regels zijn er rond de gewenste verandering?
Als een verandering wordt ingezet omdat bijvoorbeeld de samenwerking tussen afdelingen niet goed is, dan moet worden onderzocht welke ongeschreven regels voorkomen dat er wordt samengewerkt.
Waardenconflicten
Zijn er bijvoorbeeld waardenconflicten tussen afdelingen waar bijvoorbeeld de ene afdeling sterk hecht aan innovatie en de andere aan zekerheid? De ongeschreven regel die dan ontstaat is bijvoorbeeld: “onze afdeling draait al jaren goed, wij hoeven niet te innoveren”
Afrekenen
Of worden de medewerkers (te) sterk afgerekend op de afdelingsresultaten waardoor men niet wordt gestimuleerd over de afdelingsgrenzen heen te kijken? Een ongeschreven regel die dan kan ontstaan is bijvoorbeeld: “focus alleen op je eigen taak, dan word je niet afgerekend”
Dubbele boodschappen
Of krijgen de medewerkers dubbele boodschappen van hogerhand? Bijvoorbeeld dat samenwerking belangrijk is, maar dat er geen tijd en ruimte is om kennis te maken en de belangen van andere afdelingen te leren kennen en begrijpen. Bij zo’n dubbele boodschap kan een ongeschreven ontstaan als: “besteed je kostbare tijd alleen aan noodzakelijk overleg met directe collega’s”.
Ongeschreven regels blokkeren verandering
Als er ongeschreven regels zijn die de verandering blokkeren dan moeten deze regels eerst worden gebroken. Door eerst te onderzoeken wat de onderliggende waarde is van de ongeschreven regel en vervolgens te kijken hoe deze waarde door de gewenste verandering kan worden ingevuld. Als de ongeschreven regel “focus op je eigen taak, dan word je niet afgerekend” bijvoorbeeld “veiligheid” als onderliggende waarde heeft dan zullen mensen hun oude (veilige) patronen niet snel loslaten vanwege de kans om afgerekend te worden. Ze zullen deze patronen pas loslaten als er voldoende “zekerheid” is dat de verandering veilig is en dat ze niet zullen worden afgerekend.
Bij het ontwerpen van de gewenste verandering zal je hier dus rekening mee moeten houden en ervoor moeten zorgen dat waardenconflicten zijn opgelost, dubbele boodschappen worden vermeden en beoordelingsinstrumenten zijn afgestemd op de verandering.
Stap 3: Neem samen met de verantwoordelijken afscheid van oude gewoontes die de organisatiedoelen niet (meer) steunen en creëer nieuwe gewoontes
Als degenen die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van de verandering aan boord zijn en de verandering door hun gedrag willen steunen is het tijd om de verandering tot uitvoer te brengen. Concreet betekent dit dat gewoontes op de werkvloer worden aangepast aan de gewenste uitkomst. Gewoontes zijn de manier waar op dingen worden gedaan in de organisatie. Dingen als communiceren, beoordelen, plannen, organiseren, controleren etc.
Beoordeel bestaande gewoontes
Om een verandering echt door te laten dringen in de dagelijkse gang van zaken moet je de gewoontes in de organisatie rondom de gewenste verandering beoordelen op hun bijdrage aan de gewenste uitkomst van de verandering. Indien de gewoonte niet bijdraagt aan de gewenste uitkomst dan moet de gewoonte worden aangepast.
Als de gewenst uitkomst bijvoorbeeld; betere samenwerking tussen afdelingen is, dan is het belangrijk om gewoontes te creëren die samenwerking bevorderen zoals:
- Informatie delen
- Kennis delen
- Bewustzijn van gemeenschappelijke belangen
- Bewustzijn van elkaars waarden en normen
- Samenwerking belonen
Nieuwe gewoontes, let ook op valkuilen
Ook bij het creëren van nieuwe gewoontes op de werkvloer is het van belang dat waardenconflicten worden vermeden of opgelost, dubbele boodschappen worden vermeden en personeelsinstrumenten ondersteunend zijn aan de nieuwe gewoontes. Als de nieuwe gewoontes onderdeel uitmaken van de dagelijkse gang van zaken dan is de verandering geslaagd.
>> Lees ook: 3 signalen dat je een ongezonde bedrijfscultuur hebt
Veiligheid creëert veranderbereidheid
Door aansluiting te zoeken bij de missie van de organisatie en door rekening te houden met de bedrijfscultuur, de waarden en de ongeschreven regels in de organisatie kun je succesvol (cultuur)veranderingen doorvoeren. Als de waarden van de medewerkers gerespecteerd worden zal men eerder het nut en de noodzaak van een verandering inzien en de verandering als veilig beoordelen. Daardoor staan de medewerkers open voor nieuwe gewoontes in de dagelijkse gang van zaken en kan de verandering worden gerealiseerd.
Veranker de waarden in de organisatie
Als een verandering succesvol is doorgevoerd dan zijn nieuwe doelgerichte gewoontes ontstaan en voor de organisatie belangrijke waarden ontdekt. De bedrijfscultuur is daarmee (deels) veranderd. Om de ontstane nieuwe bedrijfscultuur gezond te houden is het van belang om de waarden van de organisatie vast te leggen in een waardensysteem en dit systeem te onderhouden. Hier ligt een schone taak voor de HR-afdeling. De HR-afdeling dient de rol van Cultuurbewaker op zich te nemen en te bewaken dat de organisatie werkt volgens haar waarden en dat geen nieuwe ongeschreven regels ontstaan. HR vervult zodoende de rol van het (moreel) kompas van de organisatie en houdt daarmee de organisatie op de juiste koers om haar missie en de waarden van de medewerkers te vervullen.
Wil je meer weten over HR als cultuurbewaker, bedrijfscultuur, organisatieverandering of ongeschreven regels? Daarvoor hebben wij de Company Culture Tree ontwikkelt. De Company Culture Tree is een appelboom die als metafoor dient voor een bedrijfscultuur. Het is het ideale model om inzicht te krijgen in je bedrijfscultuur. Lees alles over de Company Culture Tree en download het E-book.
