4 signalen dat je een angstcultuur hebt in je organisatie
Hoe weet je of er sprake is van een angstcultuur in jouw organisatie? Een cultuur waarin mensen bang zijn om fouten te maken of zich uit te spreken omdat daar onherroepelijk een afrekening op volgt door publieke vernedering of door het (nog verder) ontnemen van autonomie. Er zijn 4 signalen die erop wijzen dat er sprake is van een angstcultuur:
- Gebrek aan autonomie (doe alleen wat de baas zegt)
- Gebrek aan opbouwende feedback (je hoort alleen maar wat er (door jou) fout gaat)
- Groepsdenken (erbij horen is belangrijker dan gefundeerd kritisch denken)
- Onduidelijke gedragsregels (Wat (voor gedrag) wordt er eigenlijk van je verwacht?)
Er zijn nog veel meer signalen die op een angstcultuur wijzen maar we beperken ons hier tot deze 4 en verderop na de tekst leggen we uit hoe je deze 4 signalen kan herkennen. Bedrijfs- of organisatiecultuur is namelijk een complex begrip dat enige uitleg behoeft omdat onterecht het beeld is ontstaan dat het heel ingewikkeld is en dat het zo goed als onmogelijk is om te veranderen of dat het tientallen jaren duurt om te veranderen, daarom eerst wat uitleg over organisatiecultuur in 3 alinea’s:
- Wat is bedrijfscultuur?
- Het vormen van cultuur gaat onbewust
- Kan je de organisatiecultuur veranderen?
Wil je direct meer lezen over de signalen scroll dan naar beneden. Na de uitleg van de 4 signalen gaan we nog in op de volgende onderwerpen:
- Kan je als medewerker invloed uitoefenen op een angstcultuur?
- Wat kan je doen tegen een angstcultuur?
- Voorkomen is beter dan genezen
- Aan de slag met organisatiecultuur
Overigens is bedrijfscultuur en organisatiecultuur hetzelfde daarom gebruiken we termen door elkaar in dit artikel.
1. Wat is bedrijfscultuur?
Organisatiecultuur is het geheel aan (ongeschreven) gedragsregels in een organisatie. Je ervaart deze geragsregels door contact met de leden van de organisatie net zoals je de cultuur van een ander land ervaart, door ernaartoe te gaan en je onder de inwoners te begeven. Dan ervaar je of hun gedrag gastvrij is of wantrouwend, of ze open zijn of gesloten, direct of indirect, etc. Je ervaart dan de ongeschreven gedragsregels die ze hebben ten opzichte van buitenlanders, meestal is er namelijk geen wet (geschreven gedragsregels) die voorschrijft hoe je met buitenlanders om moet gaan. Dit gedrag is cultureel bepaald door ongeschreven die regels die van generatie op generatie worden overgedragen door voorbeeldgedrag. Mijn vader deed het zo en zijn vader deed het ook zo, daarom ga ik ook op die manier met buitenlanders om. Zo ontstaat cultuur overal waar mensen in groepen samenkomen, zowel in landen, bedrijven, teams en gezinnen.
2 Het vormen van cultuur gaat onbewust
Ook in organisaties worden (ongeschreven) gedragsregels overgedragen van generatie op generatie, zo ontstaat de cultuur. Vaak is dit een onbewust proces. In de beginfase van een organisatie brengt de oprichter zijn ideeën over op de eerste medewerkers: “Zo doen we de dingen hier.” Wanneer dit succesvol blijkt nemen de medewerkers het gedrag over en worden de (ongeschreven) gedragsregels met voorbeeldgedrag door de eerste generatie medewerkers overgedragen op de volgende generatie. Nieuwe medewerkers die niet in de cultuur passen (zich niet prettig voelen bij de (ongeschreven) gedragsregels) zullen de organisatie snel weer verlaten en zij die zich er wel prettig bij voelen zullen langer blijven. Zo blijft de cultuur onbewust in stand, net zo lang als de organisatie succesvol is. Pas wanneer de organisatie onder druk komt te staan door bijvoorbeeld slechte resultaten of kritiek in de media, wordt er kritisch gekeken naar de cultuur. Deze is dan niet meer effectief en leidt tot de verkeerde uitkomsten zoals hardnekkige conflicten, hoog verloop en hoog (psychisch) verzuim.
3. Kan je de organisatiecultuur veranderen
Ja dat kan, met voorbeeldgedrag waarmee de nieuwe ongeschreven gedragsregel(s) wordt voorgedaan. Helaas zien wij in de praktijk dat er bij een gewenste verandering van de organisatiecultuur alleen wordt gekeken naar de geschreven gedragsregels (beleid). Om veranderingen door te voeren worden dan allerlei nieuwe regels en richtlijnen opgesteld en “opgelegd” aan de medewerkers. 99 van de 100 keer gaat dit fout. Gedragsverandering vindt pas plaats als een leider, iemand die door de medewerkers als voorbeeld wordt gezien, het nieuwe gewenste gedrag laat zien. Hij doet als ware voor hoe het zal gaan en zend daarmee de boodschap: “Zo gaan we dingen vanaf nu doen”. Als het voorbeeld succesvol blijkt en aantoonbaar tot betere uitkomsten leidt zullen de medewerkers het voorbeeldgedrag overnemen waarmee de ongeschreven gedragsregel is gewijzigd. Zo verandert cultuur.
De vier signalen:
- Gebrek aan autonomie (doe alleen wat de baas zegt)
In een angstcultuur draait alles om de pers(o)on(en) die de formele macht heeft. Deze persoon moet ten koste van alles zijn status behouden en daarom moet hij de organisatie controleren. Hij wil ten koste van alles vermijden dat een ander plots in de spotlight komt te staan en daarom creëert hij hele strakke (ongeschreven) gedragsregels. Hij eist van iedereen dat zijn regels kritiekloos worden gevolgd en degene die afwijkt van de regels (ook als is het per ongeluk) wordt publiekelijk gestraft, compromissen zijn niet mogelijk. In deze cultuur is geen ruimte voor autonomie want mensen die voor zichzelf denken zijn moeilijk te controleren en daardoor onvoorspelbaar, een bedreiging voor de formele machthebber(s). Doordat je op ieder moment door de machthebber kan worden uitgekafferd ten overstaan van je collega’s ontstaat angst om fouten te maken en vooral om je uit te spreken.
- Gebrek aan opbouwende feedback (je hoort alleen maar wat er (door jou) fout gaat)
Feedback is niets anders dan een terugkoppeling op je gedrag en met andere woorden een terugkoppeling op de mate waarin je aan de (ongeschreven) gedragsregels voldoet. Feedback hebben we als mensen nodig om te weten of we het goed doen, of we de gedragsregels in onze omgeving goed opvolgen. Dit begint al in onze jeugd wanneer we feedback krijgen van onze opvoeders als we met eten zitten te gooien aan tafel, dit past niet binnen de cultuur van het gezin en dit leer je bijvoorbeeld doordat je door een boze opvoeder op de gang wordt gezet. Nadat je de volgende keer wel aan de ongeschreven gedragsregels hebt gehouden krijg je feedback in de vorm van een complimentje dat je zo netjes aan tafel hebt gezeten en je bordje hebt leeggegeten. Zo worden we opgevoed in onze cultuur.
In een angstcultuur ontbreekt de opbouwende feedback en daardoor weet je nooit echt zeker of je wel aan de verwachtingen van de machthebber(s) voldoet. Dit leidt tot twijfel en onzekerheid bij de medewerkers. Dit wordt versterkt door de voortdurende angst om een publiekelijke uitbrander te krijgen wanneer je onbewust een foutje maakt. Medewerkers in een angstcultuur lopen door het gebrek aan opbouwende feedback continu op eieren en dit zorgt voor stress en vermoeidheid waardoor ze uitgeput raken en psychische klachten op de loer liggen.
- Groepsdenken (erbij horen is belangrijker dan gefundeerd kritisch denken)
Psycholoog Irving Janis is beroemd geworden vanwege zijn onderzoek en theorie over “Groupthink”. Groepsdenken is een fenomeen waarbij de (goedbedoelende) leden van een groep hun eigen mening en hun kritisch denkvermogen opzij zetten op basis van de overtuiging dat afwijkende meningen onmogelijk zijn of vanwege de angst om buiten de groep te vallen. Dit fenomeen wordt vaak aangedreven door een specifieke agenda van formele machthebbers in de groep of door een sterke hang naar samenwerking boven het dienen van het algemeen (organisatie) belang Er is sprake van groepsdenken wanneer leden van een groep een consensus bereiken zonder kritisch te redeneren of de alternatieven en hun gevolgen te evalueren, omdat de leden de agenda en de groepssamenhang willen beschermen door geen kritische of afwijkende standpunten te dulden.
Groepsdenken kan tot een angstcultuur leiden in organisaties als een groep met formele macht ethische of morele dilemma’s negeert bij besluitvorming of bijvoorbeeld besluiten neemt zonder de belangen van de medewerkers mee te wegen. Als een besluit nadelig uitpakt voor de medewerkers is er voor hen geen (veilige) mogelijkheid om dit aan de kaak te stellen. Elk afwijkend standpunt zal door de groep beschouwt worden als een aanval op de groep. De klokkenluider kan dan ook rekenen op een fikse tegenaanval van de machthebbers en dit wakkert bij medewerkers weer de angst aan om publiekelijk aangepakt te worden. Niet alleen veroorzaakt groepsdenken een angstcultuur, ook verstikt het individuele creativiteit en het vermogen van de organisatie om weloverwogen en rationele beslissingen te nemen.
- Onduidelijke gedragsregels (Wat (voor gedrag) wordt er eigenlijk van je verwacht? )
Wanneer een heldere visie ontbreekt of niet wordt nagestreefd, of er onduidelijk beleid word gevoerd in een organisatie kan ook een angstcultuur ontstaan. Als de formele machthebbers in de organisatie bijvoorbeeld tegenstrijdig beleid voeren zoals snoeien in het personeelsbestand om omzetgroei te bereiken, of forse bonussen uitkeren aan de machthebbers terwijl er verlies wordt gedraaid dan raken de medewerkers het vertrouwen in de machthebbers kwijt. De ongeschreven regels (voorbeeldgedrag) en de geschreven regels (beleid) komen dan niet meer overeen en medewerkers weten niet meer waar ze aan toe zijn. Moeten ze nou het beleid volgen terwijl de machthebbers het zichtbaar niet doen? Of moeten ze de machthebbers volgen en het beleid negeren? En welke consequenties kan dat hebben? Deze onzekerheid zorgt voor een zeer onveilige werkomgeving en continu werken in een onveilige omgeving leidt tot angst. Medewerkers klampen zich vast aan het beleid en dit kan dan weer rekenen op een getergde reactie van de machthebbers die dit als tegenwerking zien, waardoor onzekerheid en angst verder toenemen.
4. Kan je als medewerker invloed uitoefenen op een angstcultuur?
Op de cultuur zelf kan je als individuele medewerker geen invloed uitoefenen. De overtuigingen van formele machthebbers in de organisatie zijn zeer sterk en die verander je niet zomaar. Wanneer medewerkers de overtuigingen van machthebbers ter discussie stellen wordt dit al snel gezien als een aanval op de macht. De machthebbers of groepsdenkers zullen de medewerker zonder een moment van twijfel vermorzelen door hem te micro-managen, te intimideren, te isoleren en belachelijk te maken. Dit zien we bijvoorbeeld ook terug in de huidige Nederlandse politieke bestuurscultuur.
>> Lees hier meer over de invloed van overtuigingen op organisatiecultuur
5. Wat kan je doen tegen een angstcultuur?
Een angstcultuur (en groepsdenken) verdwijnt pas als de overtuigingen van de formele machthebbers veranderen door bijvoorbeeld zware externe druk van de buitenwereld zoals slechte (financiële) resultaten (leidt tot boze aandeelhouders) of negatieve berichtgeving in de media (leidt ook tot boze aandeelhouders). De overtuigingen van de machthebbers kunnen ook van binnenuit veranderen als een persoon die door de machthebbers als autoriteit wordt gezien invloed kan uitoefenen op de besluitvorming. Bijvoorbeeld een oud-directeur met een grote staat van dienst.
>> lees hier meer over (het veranderen van) overtuigingen
Een andere mogelijkheid is het uit laten voeren van een onderzoek naar de psychosociale arbeidsbelasting (RI&E PSA) door een gerenommeerde Arbodienst. Als de consultant van de arbodienst voldoende autoriteit heeft kan hij de psychische druk in de organisatie zichtbaar en bespreekbaar maken en ontstaat er mogelijk een opening bij de machthebbers om te veranderen.
6. Voorkomen is beter dan genezen
Als een angstcultuur eenmaal is gecreëerd is het zeer moeilijk om er zonder zware externe druk vanaf te komen. Je kan een angstcultuur dan ook maar beter voorkomen en dat is makkelijker dan je denkt. Het begint met het in kaart brengen van de cultuur op dit moment in je organisatie, hoe ziet die eruit? Wat zijn de geschreven en ongeschreven gedragsregels? Wat zijn de kernwaarden die we belangrijk vinden? Wat zijn onze overtuigingen en drijfveren? Your Proud Company heeft hiervoor de Company Culture Tree ontwikkeld, een model om je bedrijfscultuur eenvoudig en snel in kaart te brengen. Daarmee ben leg je de perfecte voedingsbodem om de door jou gewenste bedrijfscultuur te creëren en te veranderen.
7. Aan de slag met organisatiecultuur
Wil jij meer weten over bedrijfscultuur of de Company Culture Tree? Download dan nu ons gratis e-book of plan een gratis en vrijblijvend cultuurgesprek.
