3 redenen waarom verandering in organisaties altijd mislukt
In de wereld van de organisatiekunde is een uitspraak die zegt dat 70% van de geplande veranderingen in organisaties mislukt. Veranderingen zoals fusies, nieuwe werkwijzen, reorganisaties en cultuurverandering leiden zelden tot succes.
Vaak begint het nog goed met het nodige budget, enthousiasme en steun van de directie. Maar in de praktijk loopt het al snel vast, ondanks de beste intenties verandert het gedrag niet en blijft de organisatie doorgaan op de oude voet.
Het is net als een poging om te stoppen met roken. In het begin vaak prima te doen maar na een tijdje komt het verlangen naar die oude vertrouwde voorspelbare gewoonte weer naar boven. “Waarom zou ik eigenlijk stoppen”, vraagt de roker zich na een tijdje af, “proberen te stoppen levert alleen maar stress op.”
En alle goede intenties ten spijt keert de roker weer terug naar zijn oude gedrag, “Stoppen? Nee, heb ik al geprobeerd, werkt niet”.
In organisaties werkt het net zo. Stoppen met oude gewoontes (werkwijzen) en overgaan op nieuwe is best lastig, vooral als de gewoontes niet direct meerwaarde hebben ten opzichte van de oude gewoontes. Helemaal lastig wordt het als de nieuwe gewenste gewoontes minder waarde opleveren dan de oude en ook nog gepaard gaan met stress.
Hieronder vind je drie redenen waarom mensen in organisaties liever vasthouden aan hun oude gewoontes, waardoor geplande veranderingen vastlopen.
- Ongeschreven regels
- Onduidelijke uitkomst van de verandering
- Slechte communicatie
1. Ongeschreven regels
Ongeschreven regels bestaan in elke organisatie en overal waar mensen samenkomen, ze vertellen ons hoe we ons moeten gedragen in de groep. Het zijn gedragsnormen die je niet vindt in de beleidsdocumenten en niemand vertelt je er rechtstreeks over. Je kunt ze allen herkennen door te letten op het gedrag van de mensen in de organisatie.
>> Lees hier meer over ongeschreven regels en verandering in organisaties
Door naar het gedrag van zijn collega’s te kijken leert een nieuwe medewerker al snel welk gedrag in de organisatie wel en niet wordt geaccepteerd. Het wordt al snel duidelijk of bijvoorbeeld open en directe communicatie gewenst is en welke onderwerpen wel en niet besproken worden tijdens een lunch of vergadering. De ongeschreven regel daarbij is dan “uit nooit kritiek in de aanwezigheid van een leidinggevende of manager” of “tijdens de lunch bespreken we geen gevoelige onderwerpen”.
Als bijvoorbeeld binnen een organisatie een afrekencultuur heerst, waarin het een gewoonte is dat medewerkers openlijk worden bestraft of berispt wanneer dingen foutgaan, dan gaan medewerkers zich indekken voor het geval er dingen fout gaan. Zo ontstaan ongeschreven regels als “doe nooit iets zonder schriftelijke opdracht van je leidinggevende” of “neem geen verantwoordelijkheid want dan word je gestraft.” Indekken wordt dan een gewoonte.
Een verandering doorvoeren in een organisatie met dit soort ongeschreven regels is een onmogelijke opgave als de ongeschreven regels niet eerst worden gebroken. Meewerken aan verandering kan immers zomaar betekenen dat je daar achteraf op wordt afgerekend.
Zolang medewerkers continu het risico lopen te worden afgerekend zullen ze niet openstaan voor verandering, maar de ongeschreven regels blijven volgen en geen verantwoordelijkheid nemen of dingen doen zonder schriftelijk opdracht van hun leidinggevende. Pas wanneer het openlijk afrekenen stopt zullen medewerkers meer open gaan staan voor verandering en het loslaten van de gewoonte om zich in te dekken.
Ongeschreven regels worden gebroken op het moment dat ze hun doel verliezen. In dit voorbeeld was het doel van de ongeschreven regel zelfbescherming. Door zich steeds in te dekken voorkomen de medewerkers dat ze worden afgerekend.
Wanneer de afrekencultuur verdwijnt zullen met de behoefte om zich in te dekken ook de ongeschreven regels verdwijnen. Pas dan ontstaat ruimte voor verandering en nieuwe gewoontes.
2. Onduidelijke uitkomst van de verandering
Vaak is niet duidelijk wat men met een verandering wil bereiken of welke uitkomst men wil realiseren. Neem het voorbeeld van stoppen met roken. Als “stoppen met roken” je enige doel is dan zegt dat weinig over wat je precies wil bereiken.
Het zegt alleen maar dat je van een handeling af wil en niets over wat er dan voor die handeling in de plaats moet komen. De vraag die niet wordt beantwoord is waarom je wil stoppen met roken. Juist door deze vraag op een positieve, toekomstgerichte manier te beantwoorden krijg je een aantrekkelijk doel, waardoor de kans groter wordt dat je volhoudt totdat het gewenste gedrag een gewoonte is geworden.
Dus niet:
- ik wil stoppen omdat het ongezond is
- ik wil stoppen omdat het duur is
Maar wel:
- Ik wil gezonder leven zodat ik mijn kleinkinderen zie opgroeien
- Ik wil fit en gezond zijn als ik met pensioen ga
- Ik wil meer energie om met mijn kinderen te spelen
Hetzelfde geldt bij organisatieverandering. Als het enige doel “kostenbesparing” is dan zal het de medewerkers weinig inspireren om te veranderen. Maar wanneer de uitkomst van de verandering inhoudt dat een medewerker “meer tijd heeft voor de leuke aspecten van zijn functie” of “meer vrijheid krijgt bij het inplannen van de werkdag”, dan wordt het interessant. Het wordt ineens aantrekkelijk om de oude gewoontes in te ruilen voor nieuwe want er vindt een verbetering plaats.
Als de gewenste uitkomst van een verandering niet positief en toekomstgericht is dan kan je beter niet veranderen. Succesvol veranderen lukt alleen maar als de uitkomst duidelijke en aantoonbare meerwaarde oplevert voor de betrokken medewerkers.
3. Slechte communicatie
Onduidelijke communicatie bij veranderingen in organisaties leidt al snel tot veranderweerstand. Als de boodschap verkeerd overkomt bij de ontvanger kan dat er toe leiden dat de medewerker niet meewerkt aan de verandering.
Bij een fusie van twee bedrijven is het bijvoorbeeld belangrijk dat de ene partij niet boven de ander wordt geplaatst in de communicatie. Een boodschap als: “We hebben een inwerkprogramma opgestart zodat de medewerkers van bedrijf X zich snel de werkwijzen van bedrijf Y eigen zullen maken”, kan tot gevolg hebben dat de medewerkers van bedrijf Y zich ondergewaardeerd voelen, want waarom zouden hun werkwijzen minder zijn dan die van bedrijf X?
Om te voorkomen dat communicatie rondom verandering weerstand oproept in de organisatie is het belangrijk dat de communicatie zich richt op de positieve toekomstgerichte uitkomst van de verandering. Voor het slagen van de verandering is het noodzakelijk dat duidelijk wordt gecommuniceerd welke meerwaarde de nieuwe gewoontes opleveren. En ook hier geldt, als er geen positieve toekomstgerichte uitkomst of duidelijke meerwaarde voor de medewerkers valt te communiceren, verander dan niet.
Organisatieverandering, bezint eer ge begint
Het doorvoeren van verandering in organisaties kent vele valkuilen, zoals ongeschreven regels, een gebrekkige beschrijving van de uitkomst, of onduidelijke communicatie. Het doorvoeren van verandering is echter niet onmogelijk. Succesvol veranderen start met het goed beschrijven van de gewenste uitkomst en een analyse van de bedrijfscultuur en de ongeschreven regels. Your Proud Company heeft daarvoor de Company Culture Tree ontwikkeld. Een eenvoudige en krachtige tool waarmee je snel de valkuilen en de succesfactoren bij (cultuur)verandering in kaart brengt.
