Wat zijn overtuigingen en hoe beïnvloeden ze je bedrijfscultuur?
Ieder mens heeft overtuigingen. Ze vormen de basis voor hoe we de wereld om ons heen zien en ze vertellen ons in een split second of we veilig zijn in onze omgeving. Overtuigingen staan aan de basis van ons gedrag en daarmee ook aan de basis van onze cultuur. Waar mensen samenkomen, daar komen overtuigingen samen en vormt er een groepscultuur. Hieronder leggen we kort uit wat overtuigingen precies zijn, hoe ze ontstaan en hoe ze je organisatie(cultuur) kunnen stimuleren of belemmeren.
Wat is een overtuiging?
Een overtuiging is een persoonlijke interpretatie van een feit of gebeurtenis die we voor waar aannemen. Zo kan persoon A voor het eerst een voetbalwedstijd bezoeken en genieten van de fysieke strijd op het veld, van stevige duels en harde tackles. Hij is ervan overtuigd dat voetbal een mooie sport is. Persoon B kan dezelfde wedstrijd bezoeken en zich ergeren aan de harde overtredingen en spelers die veel op de grond liggen na overtredingen. Hij is ervan overtuigd dat voetbal een waardeloze sport is voor aanstellers.
Als we een overtuiging eenmaal voor waar hebben aangenomen en opgeslagen in ons brein dan houden we er stevig en lang aan vast. Ook al is de overtuiging feitelijk gezien onjuist. Zo kan een leidinggevende de overtuiging hebben opgedaan dat medewerker A altijd te laat is. Terwijl medewerker A in de werkelijkheid 3 keer 5 minuten te laat is gekomen in één maand en sindsdien een half jaar elke dag op tijd. Dat is 99,9 % op tijd. De leidinggevende is ervan overtuigd dat medewerker een notoire laatkomer is, terwijl feitelijk gezien de medewerker bijna altijd op tijd is.
Overtuigingen gaan lang mee
Veel overtuigingen krijgen we mee in onze opvoeding en daarom nestelen ze diep in ons verstand. We geloven dat het waar is totdat het leven ons het tegendeel bewijst. Zo kan een zoon bijvoorbeeld van zijn vader leren dat verkopers onbetrouwbaar zijn en dat je ze uit je buurt moet houden. Pas wanneer de zoon in het bedrijfsleven komt te werken en met verkopers in aanraking komt leert hij dat de meeste verkopers gewoon betrouwbare mensen zijn. Waarschijnlijk heeft zijn vader een negatieve ervaring gehad met een verkoper en daarbij de overtuiging gevormd dat verkopers onbetrouwbaar zijn en dit overgebracht op zijn zoon.
Overtuigingen sturen ons gedrag
Door zijn overtuiging zal persoon B waarschijnlijk nooit meer een voetbalwedstrijd bezoeken, in tegenstelling tot persoon A. De zoon zal waarschijnlijk altijd verkopers hebben gemeden tot zijn overtuiging veranderde in: “de meeste verkopers zijn betrouwbaar”. Bedenk zelf maar eens een voorbeeld van iets waar je vroeger heilig in geloofde en nu niet meer, zoals: “Ik moet kleding van merk ABC en XYZ hebben, anders kan ik me niet vertonen op school”, of “je moet een opleiding kiezen voor het werk dat je de rest van je leven zult doen”.
Ook in organisaties spelen overtuigingen een grote rol. Denk maar eens aan de cultuur van een bedrijf waarvan de directeur de overtuiging heeft: “Om iets te bereiken moet je keihard (>60 uur) werken”. En hoe zal de bedrijfscultuur zijn in een bedrijf waar de directeur de overtuiging heeft: “Om iets te bereiken moet je innovatief zijn.”
Overtuigingen kunnen verandering en groei blokkeren
Beide overtuigingen uit de vorige alinea kunnen waar zijn en tot succes leiden, ze zijn dus niet goed of fout. Het zijn verschillende denkbeelden over hoe je succes kunt bereiken. Overtuigingen zijn pas een probleem als ze je van je doel afhouden. Dit noemen we belemmerende overtuigingen. Belemmerende overtuigingen spelen een grote rol bij verandering. Door de belemmerende overtuiging komt noodzakelijke verandering niet tot stand en dit kan de toekomst van de organisatie in gevaar brengen. Voorbeelden van zulke belemmerende overtuigingen zijn:
- Het gaat al jaren goed zo, wij hoeven niet te innoveren
- Verandering leidt alleen maar tot onrust
- Onze klanten zitten er niet op te wachten
- Daar is te veel weerstand tegen
Als medewerkers bijvoorbeeld de overtuiging hebben dat de directie alleen eigenbelang heeft en alleen maar geld wil verdienen ten koste van de medewerkers, dan zal er weinig bereidheid zijn om mee te werken aan (verander)initiatieven van de directie. De directie zal dan eerst de medewerkers moeten overtuigen dat de verandering in ieders belang is en dat is niet makkelijk als je je niet bewust bent van de overtuiging van de medewerkers.
>> Lees ook: Breng jouw HR-afdeling naar het volgende niveau in 3 stappen
Belemmerende overtuigingen kunnen hardnekkig zijn
In 1847 kreeg de Hongaarse arts Ignaz Semmelweis een baan op de kraamafdeling van een ziekenhuis in Wenen. Daar ontdekte hij dat onder de handen van artsen en medische studenten 13 tot 18 procent van de vrouwen na de bevalling overleed aan kraamvrouwenkoorts, tegenover slechts 2 procent bij de vroedvrouw. Hij kon maar één duidelijk verschil bedenken: de artsen en hun studenten hadden vaak in lijken staan wroeten voordat ze naar de kraamafdeling kwamen. Semmelweis liet artsen en studenten hun handen wassen, waarna ook bij hen het aantal sterfgevallen op 2 procent kwam. Door instrumenten te wassen daalde het zelfs tot 1 procent.
De geldende overtuiging in het ziekenhuis was dat de daling van de sterfte werd veroorzaakt door een nieuw ventilatiesysteem en niet door het handen wassen. Semmelweis werd in een lagere functie geplaatst en vertrok uit het ziekenhuis. Zijn theorie botste met de gangbare medische kennis van die tijd en stuitte ook op grote weerstand in de medische wereld. Zijn collega medici trokken zowel zijn onderzoeksmethoden als zijn logica in twijfel, overtuigd als zij waren dat hun ongewassen handen niet voor sterfgevallen zorgden.
Pas jaren later begonnen de overtuigingen van de medici te veranderen doordat het werk van Semmelweis bijdroeg aan de ontwikkeling van de ziektekiemtheorie door Louis Pasteur, die ertoe leidde dat de patiëntenzorg van artsen veranderde en dat er onderzoek kwam naar de oorzaak en verspreiding van ziekten.
Vanaf 1870 gingen chirurgen met regelmaat hun handen wassen, maar pas ruim een eeuw later werd het belang van dagelijks je handen wassen overal ter wereld erkend. Pas in de jaren tachtig van de vorige eeuw werden in de Amerikaanse gezondheidszorg voor het eerst officieel richtlijnen opgesteld voor handhygiëne. Ruim een eeuw nadat de theorieën van Semmelweis belachelijk werden gemaakt, veranderde de medische universiteit in Boedapest haar naam in Semmelweis Egyetem (Semmelweis Universiteit) ter ere van zijn volharding (=overtuiging) om de gezondheidszorg te verbeteren door hygiëne.
Bedrijfscultuur veranderen = Overtuigingen veranderen
Als jouw organisatie een behoudende cultuur heeft en je wilt veranderen naar een innovatieve cultuur om bijvoorbeeld beter in de spelen op de markt, dan zal je eerst inzicht moeten krijgen in de overtuigingen die tot een behoudende cultuur hebben geleid. Het feit dat je organisatie een behoudende cultuur heeft betekent dat deze overtuigingen nog steeds actief zijn en dat ze ervoor zorgen dat de cultuur behoudend blijft. Door ze op te sporen en om te buigen naar overtuigingen die passen bij een innovatieve bedrijfscultuur maak je de weg vrij om de cultuur ook echt te gaan veranderen.
Van behoudende naar innovatieve cultuur
Zo had een bedrijf dat productiemachines bouwde ooit de overtuiging dat innoveren niet nodig was omdat hun machines al jaren bewezen tot de beste in de markt behoorden. Totdat ze steeds meer opdrachten verloren aan innovatieve concurrenten die niet alleen machines verkochten, maar ook de hele productielijn van de klant optimaliseerden met kennis en slimme softwareoplossingen. Gedwongen door de markt bogen ze hun overtuigingen om. Ze zagen zichzelf niet langer als “De beste machinebouwer” maar als “De beste partij om productieprocessen te optimaliseren en innoveren, met de beste machines.”. Door deze nieuwe overtuigingen herstelden ze hun leidende positie in de markt en de cultuur veranderde mee. Van intern en procesgericht naar klant en oplossingsgericht, met behoud van de beste machines.
>> Lees ook: 3 redenen waarom verandering in organisaties altijd mislukt
Hoe vind je overtuigingen in je organisatie?
Het opsporen van overtuigingen is buitengewoon nuttig als je vastzit met je organisatie en veranderingen blokkeren of de ontwikkeling van de organisatie stagneert. Door je bewust te worden van de overtuigingen ga je zien waar het op vastloopt.
Het opsporen van overtuigingen geeft ook veel inzicht bij bijvoorbeeld het ontwikkelen van een nieuwe visie of een Employer Branding Strategie. De overtuigingen vertellen immers waar het bedrijf voor staat, waar men in gelooft en hoe men de wereld ziet.
Your Proud Company heeft meerdere tools om in organisaties snel (belemmerende) overtuigingen op te sporen en om te buigen. Bijvoorbeeld door interviews aan de hand van wetenschappelijke vragenlijsten. Dus als je veranderingen door wil voeren in je organisatie of in je bedrijfscultuur, of je wilt een nieuwe visie creëren, of aan de slag met Employer Branding, plan dan nu een vrijblijvend cultuurgesprek.
