Hoe voorkom je deze 5 beoordelingsfouten tijdens sollicitatiegesprekken?
95% procent van ons gedrag komt onbewust tot stand volgens sommige onderzoeken. Het is moeilijk om een exact percentage te geven van hoeveel procent van ons gedrag onbewust is, omdat dit afhankelijk is van verschillende factoren, zoals de context en de persoon in kwestie.
Omzeilen van het kritische denken
Duidelijk is wel dat ons onbewuste brein informatie veel sneller verwerkt dan ons bewuste brein en dat heeft invloed op ons gedrag, zelfs als we ons daar niet van bewust zijn. Ons onbewuste heeft de neiging om gebruik te maken van mentale shortcuts en heuristieken (vuistregels) om het kritische denken te omzeilen en snel beslissingen te nemen en problemen op te lossen, waardoor ons gedrag onbewust wordt gestuurd.
Onbewuste beoordelingsfouten
Hoewel mentale shortcuts en heuristieken ons veelal helpen om goed te functioneren in een omgeving waar de hele dag informatie op ons wordt afgevuurd zijn ze niet altijd nuttig. Zo leiden ze in de werkomgeving vaak tot beoordelingsfouten (bias). Bias weerhoudt ons ervan om zo objectief mogelijk naar de feiten en omstandigheden te kijken en op basis daarvan conclusies te trekken.
>> Lees hier hoe je als HR-professional moeiteloos uit de waan van de dag stapt
Dit zijn 5 veel voorkomende denkfouten tijdens sollicitatieprocedures:
1. Blind-spot bias
De blind-spot bias is de ‘moeder aller denkfouten’: het is de blinde vlek bij jezelf, als je denkt dat je zelf geen vooroordelen hebt. Maar iedereen heeft ze, het menselijk brein houdt namelijk van generaliseren. Hoe denk je bijvoorbeeld over golfers, wielrenners, voetbalfans? Of over VVD’ers, PVV’ers, SP’ers? Je gevoelens of generalisaties ten aanzien van een groep beïnvloeden je besluit op het moment dat je een cv leest.
2. Beschikbaarheidsheuristiek
De beschikbaarheidsheuristiek is een mentale shortcut die mensen gebruiken om snel en gemakkelijk beslissingen te nemen op basis van de beschikbaarheid van informatie in hun geheugen in plaats van grondig onderzoek naar de feiten en relevante informatie.
In het geval van sollicitatieprocedures kan dit betekenen dat mensen meer gewicht toekennen aan de informatie die gemakkelijk beschikbaar is, zoals de eerste indruk van een kandidaat of de meest recente prestaties van een kandidaat. Dit kan tot een aantal denkfouten leiden in de sollicitatieprocedure. Bijvoorbeeld, als een recruiter zich concentreert op de eerste indruk van een kandidaat, kan dit ertoe leiden dat ze niet de tijd nemen om de competenties en vaardigheden van de kandidaat grondig te beoordelen. Op dezelfde manier kan een recente prestatie van een kandidaat, zoals een prijs of onderscheiding, zwaarder wegen dan de algehele werkervaring van de kandidaat.
3. Salientie-denkfout (Salience)
Salience is het fenomeen waarbij mensen een bepaalde gebeurtenis of informatie als belangrijker of relevanter beschouwen dan andere gebeurtenissen of informatie, simpelweg omdat het meer opvalt of meer recent in het geheugen ligt. Mensen hebben de neiging om zich te concentreren op en te reageren op informatie die hen opvalt of die gemakkelijk toegankelijk is, terwijl ze andere informatie negeren of onderwaarderen. Dit kan leiden tot foutieve conclusies en beslissingen, omdat het niet de volledige of meest relevante informatie omvat.
Een voorbeeld van de salience-denkfout zou zijn dat iemand denkt dat vliegen gevaarlijker is dan autorijden, omdat ze recentelijk nieuws heeft gehoord over een vliegtuigongeluk, terwijl er veel meer verkeersongevallen zijn die minder aandacht krijgen in de media.
4. Zero risk bias
De zero risk bias is een mentale shortcut die mensen gebruiken om risico’s te vermijden, zelfs als dit betekent dat ze mogelijk betere opties mislopen. Dit betekent dat we altijd voor de zekerheid gaan, zelfs als we (zeggen te) zoeken naar ‘een verandering’. In een sollicitatieprocedure kan dit betekenen dat een hiring manager geneigd is om te kiezen voor een kandidaat die weinig risico’s met zich meebrengt, zoals iemand met een zeer conservatieve achtergrond en werkervaring die overeenkomt met de functie-eisen.
Dit kan echter ertoe leiden dat de minder aandacht wordt besteed aan kandidaten die mogelijk een iets ander profiel hebben maar wel zeer geschikt zijn voor de functie en meer waarde toevoegen aan de organisatie. Deze bias kan dus leiden tot een beperkte keuze en het missen van potentiële topkandidaten.
Het is een belangrijke verklaring voor het feit dat overheden bijna altijd mensen aannemen met ervaring bij de overheid; ze denken daarmee risico uit te sluiten, terwijl ze zich feitelijk afsluiten voor mogelijke topkandidaten.
5. Choice support bias
De choice-support bias is een cognitieve fout waarbij mensen de neiging hebben om achteraf de keuze die ze hebben gemaakt te rechtvaardigen door zich te richten op de positieve aspecten van die keuze en de negatieve aspecten te minimaliseren of te negeren. Onbewust maken we namelijk bijna altijd heel snel een besluit en doen we vervolgens onbewust ons best om voor onszelf te verantwoorden dat dat besluit het juiste is.
In het geval van een sollicitatieprocedure kan dit betekenen dat een recruiter zich richt op de positieve aspecten van de kandidaat die zij hebben gekozen, en de negatieve aspecten minimaliseert of negeert terwijl bij de andere kandidaten juist positieve aspecten worden genegeerd en negatieve aspecten worden benadrukt. Onbewust hebben we op basis van een cv bijna altijd een voorkeur voor iemand en zorgen we daarna ervoor dat die persoon ook het beste uit het sollicitatiegesprek komt.
>> Bekijk hier onze training: van HR-brandjes blussen naar strategisch businesspartner
Hoe voorkom je onbewuste denkfouten in sollicitatieprocedures
De gestructureerde vragenlijst van Kahneman, ook wel de “kernvragenlijst” genoemd, is ontworpen om interviewers te helpen bij het stellen van gestandaardiseerde vragen aan sollicitanten en het objectiveren van hun beoordelingen. De vragenlijst bestaat uit de volgende drie categorieën vragen:
- Oordeelvragen: Dit zijn vragen die zijn ontworpen om de interviewer te helpen het oordeel van de sollicitant over zijn of haar eigen prestaties en vaardigheden te begrijpen. Bijvoorbeeld: “Hoe goed denkt u dat u bent in het oplossen van complexe problemen?”
- Voorspellingsvragen: Dit zijn vragen die gericht zijn op het voorspellen van toekomstige prestaties van de sollicitant, gebaseerd op hun eerdere ervaringen. Bijvoorbeeld: “Hoe goed heeft u gepresteerd in soortgelijke rollen in het verleden?”
- Situatievragen: Dit zijn vragen die zijn ontworpen om de sollicitant te vragen om te beschrijven hoe ze in bepaalde situaties hebben gehandeld, om zo hun vaardigheden en gedrag te beoordelen. Bijvoorbeeld: “Kunt u een voorbeeld geven van een keer dat u een conflict met een collega moest oplossen?”
De vragen worden vooraf opgesteld en elke kandidaat krijgt dezelfde vragen in het gesprek. De interviewers vergelijken hun scores pas nadat alle kandidaten zijn gesproken.
Minder kans op vooroordelen en objectievere beoordelingen
Door gestructureerde vragen te stellen in deze categorieën, kunnen interviewers de antwoorden van kandidaten op een meer consistente manier evalueren en vergelijken. Dit vermindert de kans op vooroordelen en helpt bij het maken van objectievere beoordelingen van de geschiktheid van sollicitanten.
Aan de slag!
Wil jij ook op een strategische manier werven en selecteren en afscheid nemen van denkfouten? Boek nu onze workshop “Strategisch HRM”.
