Bedrijf(scultuur) veranderen? Let op waarden en ongeschreven regels
“70% van de geplande veranderingen in organisaties mislukt.”, is een soort algemene regel in de managementwereld, maar niemand weet of het echt klopt want er is geen valide onderzoek dat bewijst dat het om 70% gaat. Niemand telt ze, dus we weten ook niet hoeveel veranderinitiatieven er per jaar worden genomen, laat staan dat we weten of ze geslaagd zijn, want er zijn nou eenmaal geen universele normen voor het slagen van een verandering. Het is een soort ongeschreven regel geworden waarvan niemand weet waar hij vandaan kom en of hij wel klopt. En niemand die zich er druk om maakt, want als het zo vaak wordt gezegd zal het wel een kern van waarheid hebben toch? Onze ervaring is dat veel geplande (cultuur)veranderingen inderdaad (deels) mislukken, door onvoldoende aandacht voor de bedrijfscultuur. In deze blog leggen we uit hoe dat komt en gaan we verder in op verandering en nemen we je mee langs de valkuilen bij veranderingen in je organisatie of je bedrijfscultuur.
Vrijwel alle veranderingen hebben een positieve intentie ten aanzien van het bedrijfsresultaat
Veranderingen worden in organisaties altijd met de beste intenties ingezet, (tenzij het enige doel kostenreductie is.) Vaak is het doel van de verandering om iets te bereiken als: verhogen klantvriendelijkheid, samenwerking verbeteren, innovatiever worden, efficiënter werken etc. Maar een verandering kan ook als doel hebben iets te vermijden zoals: faalkosten, uitval, vertraging etc. Welke insteek er ook wordt gekozen, vermijden of bereiken, de intentie is altijd om het bedrijfsresultaat te verbeteren. Het verbeteren van het bedrijfsresultaat is in principe in het belang van alle leden van de organisatie, van receptioniste tot aandeelhouder, want zonder een gunstig bedrijfsresultaat houdt de organisatie uiteindelijk op te bestaan. Medewerkers zijn het daarom ook vaak eens met het doel van verandering, helemaal als ze ook mee mogen denken over de verandering.
Ook positieve veranderingen lopen vaak vast
Dus de intenties zijn goed, het organisatiebelang is duidelijk en de medewerkers zijn betrokken en toch loopt een verandering vaak vast. Doordat er geen nieuwe gewoontes ontstaan en medewerkers zich vasthouden aan oude patronen, verandert het gedrag niet. En als het gedrag niet verandert, verandert ook de cultuur niet. Velen met – net als wij – een HR of bedrijfskundige achtergrond hebben dit in de praktijk tijdens een reorganisatie wel eens ervaren. Wat begon als een positieve ambitie om doelen als kwaliteitsverbetering, efficiencyslag, of empowerment te bereiken verzandt als een ballon die piepend leegloopt. Het enthousiasme verdwijnt, de veranderdoelen worden niet gehaald en wat rest is een organisatie vol veranderingsmoeheid, weerstand en soms zelf actief verzet tegen de top. En niet alleen reorganisaties eindigen op deze manier, ook veranderingen als fusies, overnames en trajecten om de nieuwe visie en missie te implementeren lopen vast. Meestal wordt achteraf de conclusie getrokken dat het is vastgelopen op de cultuur waar onvoldoende rekening mee is gehouden. En dat klopt, want als je bij verandering geen rekening houdt met de bedrijfscultuur ga je tegen onzichtbare drempels aanlopen die een succesvolle verandering in de weg staan.
>> Lees ook: 3 redenen waarom verandering in organisaties altijd mislukt
De bedrijfscultuur en haar ongeschreven regels zorgen voor drempels
Deze onzichtbare drempels zijn de bedrijfscultuur en haar ongeschreven regels. De bedrijfscultuur bestaat uit de normen en waarden die gelden in de organisatie, die tot spelregels leiden voor hoe je je in de organisatie dient te gedragen. Veel van deze spelregels zijn niet vastgelegd door de organisatie, dit zijn de zogenaamde “ongeschreven regels”. Ongeschreven regels zijn overal waar mensen samenkomen, de ongeschreven regels vertellen ons hoe we ons moeten gedragen in de groep, het zijn gedragsnormen. Ze staan alleen niet in de beleidsdocumenten en niemand vertelt je er rechtstreeks over. Je ziet ze in het gedrag van je omgeving. Zo leert een nieuwe medewerker al snel welk gedrag in de organisatie wel en niet wordt geaccepteerd. Het wordt al snel duidelijk of je koffie haalt voor jezelf of ook voor je collega’s en welke onderwerpen wel en niet besproken worden tijdens een lunch of vergadering. De ongeschreven regel is dan “als je koffie gaat halen, haal je voor de hele afdeling” of “tijdens de lunch bespreken we geen gevoelige onderwerpen”.
Bedrijfscultuur en onderliggende waarden veranderen niet door nieuwe regels te maken
Ongeschreven regels kun je niet zomaar overschrijven door een nieuwe regel uit te vaardigen want ze zijn sterk gekoppeld aan de motivatie van de medewerkers. Ongeschreven regels verwijzen namelijk naar de waarden van medewerkers en waarden zijn de grootste bron van motivatie voor ieder mens. Voor onze waarden komen we elke dag ons bed uit want we willen graag waarden ervaren als:
Gezondheid, veiligheid, zekerheid, verbinding (samenwerking), plezier en groei (etc.). Ook willen we graag (negatieve) waarden vermijden zoals; schuld, egoïsme, risico, afhankelijkheid.
Zo zal een verpleegster die als hoogste waarde “medeleven” heeft de bijbehorende ongeschreven regel kunnen hebben: “ik maak altijd een praatje met de patiënt, zodat ze even hun hart kunnen luchten”. De motivatie voor haar rol als verpleegster komt voort uit de wens om medeleven te tonen aan patiënten. Tijdens zo’n praatje vervult ze haar hoogste waarde: medeleven.
Als het verpleegtehuis vervolgens vanuit de wens om meer efficiency de regel oplegt dat er slechts 5 minuten aan een patiënt mag worden besteed, dan is de kans zeer klein dat de verpleegster zich hieraan gaat houden. Medeleven laat zich namelijk niet vangen door een korte normtijd en mensen hechten zeer sterk aan hun hoogste waarden. Iemand die medeleven als hoogste waarde heeft zal dit onder geen enkel beding opgeven. Als een patiënt meer dan 5 minuten nodig heeft om zijn of haar verhaal te doen dan zal de verpleegster daarnaar luisteren want medeleven weegt voor haar zwaarder dan normtijd. Zij blijft de ongeschreven regel volgen.
Ongeschreven regels beschermen de bedrijfscultuur en de onderliggende waarden
Ongeschreven regels zijn niet goed of fout, ze vertegenwoordigen alleen een waarde. De ongeschreven regel geeft aan hoe de waarde ingevuld of vermeden kan worden. Binnen de Nederlandse cultuur hebben we bijvoorbeeld de ongeschreven regel om bij binnenkomst op een verjaardag alle aanwezigen de hand te schudden, zo geven we invulling aan de waarde “beleefdheid”. Als beleefdheid een van je hoogste waarden is, zal je waarschijnlijk zeer consequent zijn en elke verjaardag weer iedereen een hand geven. Je zult dit pas veranderen als er een betere en sociaal geaccepteerde manier is om je beleefdheid te tonen. Met andere woorden, je bent wel bereid om de wijze waarop je invulling geeft aan de waarde aan te passen, maar niet de waarde zelf. Dit geldt voor alle vormen van verandering, we willen best veranderen zolang het niet ten koste gaat van de waarden die we willen vervullen. Zo willen we best meewerken aan een nieuwe bedrijfscultuur, of aan efficiency, maar niet onze waarden als bijvoorbeeld zelfstandigheid of vrijheid opgeven. Als we ervaren dat de nieuwe bedrijfscultuur onze vrijheid belemmert zullen we ons vasthouden aan de ongeschreven regels die onze vrijheid beschermen en daarmee komt de gewenste bedrijfscultuur niet tot stand.
Bedrijfscultuur en waarden, What’s in it for me?
Onbewust beoordelen we elke verandering op onze waarden en vragen we ons af “what’s in it for me?” Iemand met “carrière maken” als belangrijkste waarde zal zich bij elke verandering afvragen: “vergroot dit mijn kansen om carrière te maken?” Als het antwoord nee is, zal deze medewerker zich, net als de verpleegster uit het vorige voorbeeld, vasthouden aan de ongeschreven regels die hem wel kans geven om carrière te maken.
Welke waarden beïnvloeden de gewenste verandering?
In de praktijk blijkt dat bij veel veranderingen niet wordt gekeken naar de huidige cultuur in de organisatie en welke ongeschreven regels en waarden er gekoppeld zijn aan het onderwerp van de verandering. Als een organisatie bijvoorbeeld een nieuw ICT-systeem wil implementeren om efficiënter te werken dan is het belangrijk om eerst te kijken naar het huidige ICT-systeem. Wat zijn de voordelen voor degenen die er mee werken? Oftewel; welke waarden worden ermee vervuld? Als het huidige pakket bijvoorbeeld als praktisch wordt ervaren en men er zelfstandig mee kan werken en daardoor veel vrijheid ervaart dan dient het nieuwe pakket deze waarden ook te vervullen. Als het nieuwe pakket de vrijheid beperkt van degenen die er mee moeten werken dan zullen diegenen hun vrijheid proberen te behouden door de ongeschreven regels te volgen. Het nieuwe pakket wordt dan niet geaccepteerd en de gewenste efficiëntie wordt niet bereikt.
Het “waarom” van de verandering, wat motiveert mensen?
De gewenste verandering moet dus rekening houden met de aanwezige bedrijfscultuur en de waarden die spelen rond het onderwerp van verandering.
Daarom is het “waarom” zo belangrijk bij een verandering, Het waarom verwijst naar de waarden die worden vervuld. In de uitleg van het waarom wordt duidelijk welke waarden meer worden vervuld door de verandering en welke waarden juist worden vermeden door de verandering.
Het is dan ook belangrijk om te weten waardoor mensen worden gemotiveerd in de organisatie, zodat de verandering daarbij kan aansluiten.
Als in een organisatie veel medewerkers gemotiveerd worden door bijvoorbeeld zekerheid en de bedrijfscultuur gekenmerkt wordt door veelvuldig overleg, toestemming vragen en volgens procedures werken, dan zal elke verandering die onzekerheid met zich meebrengt vastlopen. De medewerkers zullen zich nog meer vasthouden aan de ongeschreven regels, want die bieden immers zekerheid. Dit werkt ook omgekeerd, in een organisatie waar veel mensen worden gemotiveerd door onzekerheid en de cultuur kenmerkt zich door spontane acties, snelle innovaties en risicovolle projecten, zal elke verandering die routine, voorspelbaarheid of veel procedures met zich meebrengt vastlopen.
Wil je succesvol veranderen? Focus op bedrijfscultuur
Of je nou de bedrijfscultuur zelf wil veranderen, of je wil een andere werkwijze invoeren, je zult je moeten focussen op de bedrijfscultuur. Wat wil je veranderen en hoe zit dat verankerd in de cultuur? Welke waarden zijn erbij betrokken en hoe zorgen we dat de verandering deze waarden blijft vervullen en we toch de gewenste uitkomst bereiken? Lees hiervoor de blog Hoe kan je je bedrijf(scultuur) succesvol veranderen?. We geven dan antwoord op de vraag hoe je een verandering wel kan laten slagen door rekening te houden met de huidige bedrijfscultuur, waarden en ongeschreven regels.
