Je werkt met de menselijke maat. Maar wat zeggen je resultaten?
"We werken met de menselijke maat."
Je komt het tegenwoordig overal tegen.
In visies. In HR-beleid. In jaarplannen. Op werken-bij-sites.
En meestal twijfel ik niet eens aan de intentie.
Natuurlijk willen organisaties goed voor hun mensen zorgen. Natuurlijk willen ze een prettige werkgever zijn. Natuurlijk willen ze dat medewerkers gezond, betrokken en gemotiveerd blijven.
Maar toch heb ik bij de term menselijke maat steeds vaker een andere vraag:
Hoe weet je eigenlijk of je organisatie daadwerkelijk met de menselijke maat werkt?
Want wat als je zegt dat de mens centraal staat, maar je verzuim structureel hoog is?
Wat als steeds meer medewerkers uitvallen door mentale klachten?
Wat als goede mensen vertrekken en je tegelijkertijd moeite hebt om nieuwe mensen aan te trekken?
Misschien moeten we dan niet nóg harder vertellen dat we met de menselijke maat werken.
Misschien moeten we onze definitie ervan eens onder de loep nemen.
Goede intenties zijn nog geen goede uitkomsten
Dit is wat mij betreft een van de valkuilen binnen HR.
We beoordelen ons beleid vaak op wat we dóén.
We hebben een vitaliteitsprogramma.
We hebben aandacht voor werkgeluk.
We voeren medewerkerstevredenheidsonderzoeken uit.
We hebben beleid voor duurzame inzetbaarheid.
En onze kernwaarden vertellen dat medewerkers op één staan.
Prima.
Maar uiteindelijk is er een veel interessantere vraag:
Wat levert het op?
Want je kunt een fantastisch vitaliteitsprogramma hebben en tegelijkertijd een organisatiecultuur waarin mensen structureel over hun grenzen gaan.
Je kunt investeren in werkgeluk terwijl leidinggevenden niet weten hoe ze een medewerker moeten ondersteunen die dreigt uit te vallen.
En je kunt duurzame inzetbaarheid tot strategisch speerpunt verklaren terwijl vrijwel al je interventies pas beginnen nádat iemand zich heeft ziekgemeld.
Dan klopt de intentie misschien wel.
Maar het systeem nog niet.
Je resultaten zijn de spiegel van je organisatie
Daarom zou HR veel vaker naar de uitkomsten moeten kijken.
Niet alleen naar wat we organiseren, maar naar wat er daadwerkelijk met mensen gebeurt.
Hoe hoog is het verzuim?
Hoeveel mensen vallen langdurig uit?
Hoeveel medewerkers vertrekken?
Waarom vertrekken ze?
Hoeveel moeite kost het om vacatures te vullen?
Hoe betrokken zijn medewerkers?
Hoeveel mensen kunnen en willen over een paar jaar nog steeds een waardevolle bijdrage leveren aan de organisatie?
Dat zijn geen losse HR-cijfers.
Samen vertellen ze iets over de omgeving die je als organisatie hebt gebouwd.
Een omgeving waarin mensen blijkbaar goed kunnen functioneren.
Of juist niet.
De menselijke maat betekent niet dat alles maar moet kunnen
Daarbij ontstaat rondom de menselijke maat soms nog een ander misverstand.
Mensgericht werken betekent niet dat je alles accepteert.
Het betekent niet dat medewerkers altijd hun zin krijgen.
En het betekent ook niet dat resultaten, verwachtingen en verantwoordelijkheid ineens minder belangrijk zijn.
Sterker nog: duidelijkheid kan juist heel menselijk zijn.
Weten wat er van je verwacht wordt.
Feedback krijgen als iets niet goed gaat.
Een leidinggevende hebben die problemen bespreekbaar maakt voordat ze escaleren.
Ondersteuning krijgen wanneer dat nodig is.
Grenzen kennen én grenzen stellen.
Mogelijkheden krijgen om jezelf te ontwikkelen.
En werken in een organisatie die niet pas in actie komt wanneer je bent uitgevallen.
Dat is wat mij betreft veel interessanter dan het plakken van het label menselijke maat op bestaand HR-beleid.
Van mooie woorden naar strategisch HR
Daarmee wordt de menselijke maat ook een strategisch onderwerp.
Want uiteindelijk wil iedere organisatie ergens naartoe.
Je hebt doelen voor omzet, groei, kwaliteit, klanttevredenheid of innovatie.
Maar die doelen worden gerealiseerd door mensen.
Dan moet je dus ook nadenken over de organisatie die nodig is om die mensen gezond, betrokken, bekwaam en inzetbaar te houden.
Niet vanuit de vraag:
"Welke HR-interventies zullen we dit jaar organiseren?"
Maar vanuit de vraag:
"Wat hebben onze mensen nodig om de organisatiedoelen duurzaam mogelijk te maken?"
Dán bouw je de brug tussen je organisatiedoelen en de mensen die ze moeten realiseren.
En dan wordt de menselijke maat ineens veel concreter.
Misschien heb je dus niet alleen een verzuimprobleem
Een hoog verzuimpercentage kun je benaderen als een verzuimprobleem.
Hoog verloop als een retentieprobleem.
Moeilijk vervulbare vacatures als een recruitmentprobleem.
Lage betrokkenheid als een engagementprobleem.
Maar als meerdere van deze signalen tegelijkertijd optreden, zou ik verder kijken.
Want misschien zijn het geen vier afzonderlijke problemen.
Misschien zijn het vier symptomen van dezelfde organisatie.
En dan is de belangrijkste vraag niet welke losse HR-interventie je nog kunt toevoegen.
De betere vraag is:
Wat vertellen deze resultaten ons over de organisatie die we met elkaar hebben gebouwd?
Je kunt zeggen dat je werkt met de menselijke maat.
Maar uiteindelijk bepalen niet je beleidsstukken of dat waar is.
Je medewerkers doen dat.
En je cijfers geven alvast een aardige indicatie.
Mooie woorden vertellen waar je voor wilt staan.
Je resultaten vertellen waar je écht staat.