Waarom je verzuim niet verlaagt door alles bij leidinggevenden neer te leggen
Leidinggevenden spelen een cruciale rol bij het voorkomen van verzuim. Maar met alleen een training ‘signalen herkennen’ redden ze het niet.
Toch zie ik in organisaties regelmatig hetzelfde gebeuren.
Het verzuim is te hoog. HR en management kijken naar de rol van de leidinggevende en constateren:
“Onze leidinggevenden nemen onvoldoende verantwoordelijkheid voor verzuim.”
Dus moeten ze op training.
Signalen herkennen. Het goede gesprek voeren. Eerder ingrijpen. Omgaan met frequent verzuim.
Allemaal nuttig.
Maar daarna begint het pas.
Wat moet een leidinggevende doen als hij iets signaleert?
Stel dat een leidinggevende merkt dat een medewerker niet lekker in zijn vel zit.
De medewerker is stiller dan normaal. Lijkt vermoeid. Maakt meer fouten. Er ontstaat irritatie in het team. Misschien vertelt de medewerker dat het allemaal wat veel wordt.
Prima. Signaal herkend.
En nu?
Moet de leidinggevende naar HR?
Een casemanager bellen?
Kan hij een coach inschakelen?
Is er ondersteuning beschikbaar rondom mentale fitheid?
Kan een specialist meekijken voordat iemand uitvalt?
Of moet hij eigenlijk wachten totdat de medewerker zich ziekmeldt en de arbodienst in beeld komt?
Daar zit wat mij betreft een groot probleem in veel verzuimbeleid.
We leren leidinggevenden signaleren, maar organiseren onvoldoende wat ze vervolgens met die signalen kunnen doen.
Een leidinggevende hoeft geen specialist te worden
Van een leidinggevende mag je verwachten dat hij aandacht heeft voor zijn medewerkers, gesprekken voert, signalen serieus neemt en verantwoordelijkheid pakt.
Maar hij hoeft geen psycholoog, coach, arbeidsdeskundige, bedrijfsarts of specialist duurzame inzetbaarheid te worden.
Sterker nog: dat moet je helemaal niet willen.
Wat je als werkgever wél moet organiseren, is dat een leidinggevende snel toegang heeft tot de juiste ondersteuning wanneer dat nodig is.
Ik noem dat een preventieve providerboog.
Een netwerk van specialisten en interventies waarmee een leidinggevende kan sparren of die hij vroegtijdig kan inzetten.
Dus niet pas wanneer iemand officieel ziek is.
Juist daarvoor.
Want als je wilt voorkomen dat medewerkers uitvallen, moet je ook vóór de ziekmelding handelingsmogelijkheden organiseren.
De leidinggevende kan ook niet alles signaleren
Er zit nog een tweede denkfout in het volledig verantwoordelijk maken van leidinggevenden.
Je gaat ervan uit dat zij alles zien.
Maar hoe moet een individuele leidinggevende weten dat de werkdrukbeleving organisatiebreed verslechtert?
Hoe weet hij dat medewerkers zich binnen bepaalde teams niet veilig voelen om problemen bespreekbaar te maken?
Hoe ziet hij dat dezelfde oorzaken op verschillende afdelingen tot uitval leiden?
Of dat medewerkers behoefte hebben aan ondersteuning die binnen de organisatie helemaal niet beschikbaar is?
Dat vraagt om meer dan goed leiderschap.
Dat vraagt om informatie.
Als werkgever moet je zelf weten wat er speelt
Wil je verzuim structureel verlagen, dan zul je als organisatie actief moeten onderzoeken wat de inzetbaarheid van medewerkers bevordert én belemmert.
Hoe is de werkdrukbeleving?
Hoe staat het met de psychologische veiligheid?
Waar lopen medewerkers in hun werk tegenaan?
Welke patronen zie je terug in verzuim en verloop?
Welke groepen lopen een verhoogd risico op uitval?
En misschien nog wel belangrijker:
Wat zeggen medewerkers zelf dat ze nodig hebben om mentaal fit en duurzaam inzetbaar te blijven?
Dat laatste wordt nog te vaak vergeten.
We bedenken vóór medewerkers wat goed voor ze zou zijn en kopen vervolgens interventies, trainingen of vitaliteitsprogramma’s in.
Terwijl je het ze ook gewoon kunt vragen.
En nee, één MTO per jaar is niet genoeg
Medewerkers actief bevragen betekent wat mij betreft niet dat je één keer per jaar een medewerkerstevredenheidsonderzoek verstuurt en vervolgens verbaasd bent dat nauwelijks iemand reageert.
Als je echt wilt weten wat er speelt, moet luisteren onderdeel worden van hoe je de organisatie bestuurt.
Regelmatig meten.
Gesprekken voeren.
Verschillen tussen teams onderzoeken.
Kijken naar trends.
Data combineren met wat medewerkers en leidinggevenden vertellen.
En vervolgens vooral: iets doen met wat je ontdekt.
Want medewerkers blijven niet eindeloos vertellen wat ze nodig hebben wanneer ze merken dat er toch niets mee gebeurt.
Stop met het probleem naar beneden delegeren
Wanneer het verzuim hoog blijft, is het verleidelijk om naar leidinggevenden te wijzen.
Ze spreken medewerkers niet snel genoeg aan.
Ze herkennen signalen onvoldoende.
Ze voeren de verkeerde gesprekken.
Ze nemen onvoldoende verantwoordelijkheid.
Soms zal daar ongetwijfeld iets te verbeteren zijn.
Maar stel jezelf als werkgever ook een andere vraag:
Hebben wij onze leidinggevenden eigenlijk wel in staat gesteld om die verantwoordelijkheid te nemen?
Hebben ze toegang tot de juiste ondersteuning?
Weten ze waar ze terechtkunnen?
Kunnen ze preventief iets inzetten?
Krijgen ze informatie over wat er binnen hun team speelt?
En werken HR, directie en management ondertussen aan de organisatiebrede oorzaken van uitval?
Als het antwoord daarop nee is, lost nóg een training voor leidinggevenden het probleem waarschijnlijk niet op.
Verzuim verlagen vraagt om meer dan goed leiderschap.
Support van leidinggevenden is slechts één van de vijf factoren die bepalen of je verzuim structureel omlaag krijgt. In mijn e-book De Vijf Factoren van Verzuim Verlagen lees je welke andere vier factoren minstens zo belangrijk zijn én hoe ze met elkaar samenhangen.
Verzuim verlagen moet je organiseren
Leidinggevenden zijn een belangrijke schakel in verzuimpreventie.
Maar ze zijn niet je verzuimstrategie.
Wil je verzuim structureel verlagen, dan moet je als werkgever het systeem rondom die leidinggevende organiseren.
Zorg dat leidinggevenden kunnen signaleren.
Zorg dat ze vervolgens kunnen handelen.
Geef ze toegang tot preventieve ondersteuning.
Meet wat er binnen de organisatie gebeurt.
Vraag medewerkers actief wat zij nodig hebben.
En gebruik die informatie om niet alleen individuele uitval te voorkomen, maar ook de omstandigheden te verbeteren waarin mensen iedere dag hun werk doen.
Verzuimbegeleiding kun je bij leidinggevenden beleggen.
Verzuim verlagen moet je als organisatie organiseren.