Het HALO-effect, waarom managers niet kunnen beoordelen
Goed beoordelen is een kwestie van rationeel denken zou je zeggen, je bekijkt objectief de prestaties van de medewerker en trekt daaruit een logische conclusie. Goed, voldoende of slecht, kind kan de was doen. In de praktijk is al ontelbaar vaak gebleken dat beoordelen nog helemaal niet zo makkelijk is.
Hoe dat komt? We zijn bij lange na niet zo rationeel als we denken, we maken de hele dag door onbewuste denkfouten en het HALO-effect is daar één van. Hieronder leggen we uit wat denkfouten precies zijn, wat het HALO-effect precies is en hoe dit jouw organisatie kan beïnvloeden.
Denkfouten
Je maakt een denkfout als een je een oordeel vormt (aanname) over een feit of een gebeurtenis zonder een rationele afweging van de onderliggende feiten en de context. Zo zijn we geneigd aan te nemen dat een man in lange witte jas met een stethoscoop om zijn nek een dokter is. Helemaal als we zo iemand in het ziekenhuis tegenkomen. De kans is natuurlijk ook levensgroot dat iemand in een ziekenhuis met een stethoscoop om zijn nek een dokter is, maar dat zegt niets over zijn kennis, vaardigheden en houding.
We maken dus een denkfout als we conclusies trekken op basis van één aspect van een groter geheel. In zijn boek “Ons feilbare denken” legt gedragswetenschapper en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman alles over denkfouten uit.
Waar komen denkfouten vandaan?
Gemiddeld moeten we allemaal per dag zo’n 35.000 beslissingen nemen. Deze variëren in complexiteit. Het kan zijn dat je moet beslissen of je een stap naar links of rechts zet terwijl je aan het praten bent. Of dat je moet beslissen of je de lift of trap neemt. Maar al die beslissingen heb je dagelijks te maken.
Als je al deze keuzes rationeel en bewust zou moeten maken dan zouden je hersenen simpelweg crashen. Om je brein te beschermen maken je hersenen daarom mentale shortcuts aan (heuristieken), dit zijn snelle conclusies die je hersenen trekken gebaseerd op de minimale informatie in je omgeving, buiten je rationele verstand om. Als er bijvoorbeeld een rode lamp begint te knipperen in je omgeving wordt je direct alert op gevaar en bereiden je hersenen je voor op vechten of vluchten.
Deze shortcuts zijn prima in een omgeving waarin je snel moet handelen, maar ze helpen je niet als je een offerte moet beoordelen, een grote investering moet doen of een beleid uit moet werken. Als we in complexe situaties vertrouwen op heuristieken en niet bewust ons rationele denkvermogen inschakelen dan maken we denkfouten.
Wat is het HALO-effect
HALO-effect is het verschijnsel dat de waarnemer, bij de aanwezigheid van een bepaalde positieve kwaliteit bij iemand, aanneemt dat er dan ook andere kwaliteiten bij die persoon aanwezig zijn. De term is afgeleid van het Engelse woord halo, dat heiligenkrans betekent. Al in 1920 deed Edward Thorndike onderzoek naar het HALO-effect.
Een voorbeeld van het HALO-effect is dat iemand die er aantrekkelijk uitziet door de waarnemer ook intelligenter wordt ingeschat (in 1973 door Clifford & Walster aangetoond). Het is een vooringenomenheid (ofwel ‘cognitieve bias’) waarvan mensen zich meestal niet bewust zijn.
Als bijvoorbeeld jouw eerste indruk van een sollicitant heel positief is (aantrekkelijk uiterlijk, goed gekleed, sociaal vaardig), dan vul je al snel voor jezelf in dat het met de overige kennis en vaardigheden wel goed zit, terwijl je daar nog helemaal geen objectieve informatie over hebt. Vervolgens is heel moeilijk om in het sollicitatiegesprek objectief naar de informatie die de sollicitant geeft te luisteren en deze rationeel te beoordelen.
Ieder brein maakt mentale shortcuts en iedereen die observeert, doet dus aannames die niet feitelijk waargenomen en gevalideerd zijn.
Beoordelen in de praktijk
In de praktijk zien we dat de meeste managers beoordelen op basis van het HALO-effect, omdat ze simpelweg niet anders kunnen. Ze laten zich immers onbewust leiden door hun verstand dat niet rationeel naar de prestaties van de medewerker kijkt. Het verstand van de manager zoekt een positieve eigenschap van de medewerker en kleurt op basis daarvan een subjectief beeld van de prestaties van de medewerker in.
Een objectieve en rationele beoordeling kan alleen maar plaatsvinden als er voldoende feiten en context beschikbaar zijn en dit is vaak niet het geval, omdat deze niet woorden gemeten. Vaak wordt wel de uitkomst van een functie gemeten, maar niet welk gedrag tot deze uitkomst heeft geleid.
Als bijvoorbeeld een verkoper zijn omzet met 20% heeft verhoogd ten opzichte van het voorgaande jaar zegt dit niets over zijn effectiviteit. Misschien heeft hij wel heel veel kansen verprutst en had hij wel op 50% meer omzet uit kunnen komen. Of misschien heeft hij juist een klant boord weten te houden die 60% van de omzet vertegenwoordigt.
Omdat bij de meeste medewerkers niet objectief is vast te stellen welke gedrag tot welke uitkomsten heeft geleid is het onmogelijk om de prestaties rationeel te beoordelen. Daarom vallen managers terug op mentale shortcuts en worden ze beïnvloed door het HALO-effect, met als gevolg subjectieve beoordelingen die tot veel stress bij de beoordeelden kunnen leiden.
Wat zijn de gevolgen van het HALO-effect voor de organisatie
Wanneer het management en de leidinggevenden zich niet bewust zijn van het HALO-effect en denkfouten in het algemeen, dan wordt het bedrijf bestuurd op basis van aannames. Daar is op zich niets mis mee, het overgrote deel van de bedrijven wordt bestuurd op basis van aannames, het leidt echter wel tot een ongezonde bedrijfscultuur en daarmee tot een hoger verloop en een hoger ziekteverzuim.
Als medewerkers worden beoordeeld op basis van aannames dan ontstaat onduidelijkheid over welk gedrag er precies wordt verwacht. Als de beoordeling van alle medewerkers elk jaar “goed” zijn maar niet duidelijk wordt welk specifiek gedrag tot deze beoordeling heeft geleid dan geeft dat onduidelijkheid over de normen en waarden op de werkvloer. De organisatie verliest dan grip op de bedrijfscultuur en het gedrag van de medewerkers en wordt zo feitelijk stuurloos.
Voorkom denkfouten en creëer een gezonde bedrijfscultuur
Bedrijven met een gezonde bedrijfscultuur zijn zich bewust van potentiële denkfouten bij hun aanname- en beoordelingsbeleid. Zij beoordelen sollicitanten en medewerkers op concreet gedrag. Gedrag dat past bij de doelen en de kernwaarden van de organisatie. Door heel bewust te definiëren wat de doelen zijn de organisatie, welk gedrag en kernwaarden daarbij horen en dit structureel te belonen kun je een gezonde bedrijfscultuur creëren met een laag verloop, en een laag ziekteverzuim.
Wil je meer weten over het inzichtelijk krijgen van je bedrijfscultuur én het creëren van een gezonde bedrijfscultuur? Lees dan alles over de Company Culture Tree. Het is ons model voor het inzichtelijk krijgen van je bedrijfscultuur.
